图：北京首都机场集团公司总经理董志毅
董志毅：女士们、先生们，各位朋友们，下午好！感谢组委会的安排给我们这个机会在这里相互交流和相互提升。这次论坛主题是“民航业与转变经济发展方式”，这也与我们首都机场的发展战略相契合，当然在这个问题上我们进行了一些思考和实践，形成了今天这个演讲主题《转变发展方式、提升发展品质》。
大家知道首都机场集团是一个大型的管理集团，目前全资控股乃至托管48个国内的机场，在哥伦比亚BOT输出管理有6个机场，涉及的机场管理、机场建设、机场服务保障、机场物流，乃至地产、金融等若干个板块，我们管理的资产已经达到了1300亿人民币，员工达到了51000人。
在我国推行经济发展方式转变的过程中，我们正像民航大国向民航强国转变，作为一家大型的首都机场管理集团，其发展已经不是简单的、粗放式规模的扩张，我们要更多的体现为内涵式的品质提升，“转”不仅仅是体现量的增加，更多的是体现“质”的提升，“变”并不是简单的修修补补，更多要体现质量的优化。大发展和可持续的统一，多重的任务和责任，已经成为首都机场集团品质化发展的主要课题，所以我想以下通过四个方面和在座所有的先生、女士们共同分享一下我们的思考和实践。
第一，整体协同，提升安全品质。
2008年6月25日，也是在奥运会前夕，胡锦涛主席在视察首都机场时提出“首都机场是中国的第一国门，我们认为既然是中国的第一国门，它应该代表也具备第一流的安全品质和服务品质，我认为同是一家人，实现极长的安全顺畅、便捷高效，需要我们所有的驻场单位同舟共济、同心协力，通过战略的协同在机场中倡导一种理念、打造一个体系，实现由各自为战向总体联动的转变，这是提升安全服务品质的关键”，所以我们所说的一种理念就是超越组织边界管理的理念，一个体系就是把安全委员会、旅客服务促进委员会和运行委员会三大运作平台。
通过总体联动，近年来首都机场的安全保障能力显著提升，机场不安全事故率从2006年的0.47%下降到了2010年的0.17%，机场范围内不安全事件由2006年的0.98下降到了2010年的0.45，服务品质也实现了跨越的提升，满意度由世界排名2006年的62名跃升到2009年的第4名，在4000万级的机场中我们排名第二位。
为了进一步提高安全服务品质，我们确立了对标一流、超越一流、创新一流的工作目标，为此我们和香港，包括法国巴黎、荷兰的机场，以及芝加哥、新加坡等国际上一流的25个机场，建立了姊妹关系，同时在ACI全球理事会都有我们的话语席位。同时，我们与国际民航组织来自ACI的机场协会，在安全和服务等各方面保障都有了普遍性的交流合作。
所以在首都机场的率先实践下，我们所属的38个成员机场安全服务品质有了明显的提升，在提升的基础上我们把未来五年的目标做了确定，五年目标我们确定为集团所属的成员机场，不安全事件的比例不超过0.08，总计不超过0.05，首都机场旅客满意度总平均值达到4.6，最低不能低于4.4，首都机场这个龙头机场我们想实现4.95，达到全球的五星级水平。
第二，转型升级，提升经营管理品质。
大众新机场由经营型向管理型转变，已经成为机场经营管理品质提升的重要方向，但是受诸多客观因素制约，进展情况并不尽如人意，我认为要实现由经营性向管理性转变，有必要全面落实机场管理条例，探索和实践机场管理的新模式。未来的机场管理机构，首先要成为机场发展规划的主导者，最机场核心区及周边一定区域内的发展规划具有控制权。其次，要成为机场土地资源的受益者，应该统一土地规划，统一土地征用、统一土地管理、统一土地出让，通过土地升值的收益来充分的满足作为公益性事业的机场可持续发展的实际需要。
再次，要成为机场特许经营的管理者，最后要成为机场航空城的重要运营者。实践证明，航空城是机场发展的趋势，从单一的机场运营商转变为航空城的重要运营者，有助于机场管理机构拓展更广阔的发展空间。
当然我们还有一个思考，就是推动民用机场实现三个多元化：首先是产权的多元化，大中型机场要争取盈利，引入社会投资，将财税政策、政府资本、社会资本整合起来扩大净资产的规模，实现可持续性经营。其次是建设融资的多元化，要引进政府资本投入公益性项目，引入社会资本投资商业项目。再次是发展模式的多元化，我们想特别要重视土地资源的战略价值，土地与物业的长期收益和增加能力为重点，按照国际化标准来识别和开发非常业务。
我们确定了一个经营目标，在2015年集团总收入达到350亿，力争实现400亿，利润总额达到40亿，力争实现50亿，资产负债率不超过60%，机场管理业务平均净资产收益率超过行业平均水平的25%，其它业务包括金融、地产、商业、建设年均净资产收益率不低于10%。
第三，主辅联动，提升集团战略品质。
集团化经营的目的在于充分发挥规模优势和协同效应，从而放大总体价值，我们摆不清关系容易南辕北辙。必须科学的捋顺主辅业的关系和定位，我们对主辅业的定位是主业创品牌、搭平台，辅业增效益、促发展，最终实现以主带辅主副联动。北京首都机场是集团的龙头企业，2010年旅客吞吐量已经达到了7390万人次，位居全球第二位，占全国旅客吞吐量的13%，占我集团总量的52%。所以我们下一步乐观估计，在两年以后我们北京首都机场应该也相信能达到全球第一。
近年来首都机场枢纽建设确实有了明显的进步，运行效率稳步提升，预计一季度航班同比提升5%，航线网络有效拓展，航班构成也得到了初步改善，航班时刻分配日趋合理，中转流程持续优化，特别是通过一关两减的运作实现了后台研发，中国公民免签出入境卡等便利政策，应该说这些政策的实施在中外旅客中得到了很好的回应。
首都机场在世界的影响力逐步增强，连续两年被评为四星级机场，我们把首都机场的2015年目标确定为旅客吞吐量突破1亿人次，中转旅客比例达到25%以上，MCT少于1小时。在2009年的基础上，旅客和航空器进出港的时间缩短20%，航班正常性达到80%以上，全面达到五星标准。
辅业方面，提升专业化品质，目前我们成员机场资源管理效率和效益与世界领先机场还有很大差距，只有改进机场的专业化经营模式，适度引进外部竞争才能提升机场专业化水平，实施资源价值的最大化，也同时具有优化对不同种类业务的配置，优化集团内部的关联交易结构，才能实现集团总体利益的最大化。时间关系，这一段我就不再细讲了，我们的目标也确定在2015年，集团要整体形成布局合理，机场主业、领空业务、金融业务三大板块产权清晰，以确保集团整体的协调发展。
第四，彰显责任、提升企业文化品质。
从企业的现状来看，我们不少企业过于关注自身的发展，关注眼前的利益，企业文化中缺乏对企业应有责任的认知。我认为彰显责任的文化，才是有品质的文化，突破企业自身价值的局限，而走向社会责任担当，这样的企业才会有生机、有活力。所以，实现主辅作用的发展首先必须落实好国家和社会的责任。到2016年集团要基本完成北京新机场的建设，届时北京新机场以全球空港的标杆会展现在大家面前。这座机场将成为节约、环保、科技化等绿色理念的典范，同时也将成为全球机场典范管理应用的旗舰。
落实好对股东的责任，到2015年成员机场要基本实现盈亏平衡，其它成员其它实现高于同业平均水平的净资产收益率，再者必须要落实好对客国的责任，我们确定了“中国服务”这样一个理念，就是安全顺畅、贴心逾越、提高效率，提供优于竞争者的服务，满足个性化需求，支持客户实现更多的价值。
当然，最终我们还要落实好对员工的责任，建立符合企业长远发展、符合员工利益诉求的陈才激励保障机制，着力加强国际化复合型人才的培养，我们在2010年向沃顿商学院和西点军校选送了120位员工去学习，在今年我们计划准备再选送100人到哈佛商学院、到西点军校，乃至到GE去学习，刚才我晚来了一会儿就是因为跟哈佛的定制中心征求定制需求，他们对我们也很是重视。我想，在我们员工总体发展过程中，要使每个员工有所发展，工作有快乐、生活有品质，让员工共享转型、改革的重要成果。
各位同仁、各位朋友们，品质化发展的内涵非常丰富，仅靠15分钟时间恐怕我也说不来，加之我的理解也不一定能达到那个深度和高度，所以我们的实践仅仅是扬帆起步，我们坚信品质化的发展永远是机场转变发展方式的必然选择，这件事情只有起点没有终点，首都机场一定会民航强国乃至世界民航事业作出更大贡献！再次感谢女士们、先生们一如既往对首都机场给予的包容和理解、关心和支持，谢谢大家！
