国航重庆分公司管理干部团队建设探索记事

截止到5月31日，国航重庆分公司先后完成了高级经理级和经理级管理干部的年度考评，并依据考评结果对10名高级经理正职进行了岗位调整，完成3名高级经理副职的选聘。

短短4个月时间，分公司相继完成了两次考评、两次人事调整。那么，在这些调整的背后，重庆分公司领导层的战略意图何在？效果如何？看完以下三个故事，或许，您就可以找到一些答案——

一、“镜子”的故事

5月31日，6名经理级干部分别被授予“重庆分公司2008年度优秀干部”的荣誉称号。

据悉，这六名同志分别排在“人事行政、政工、生产支援、安全运行、计划财务、服务管理”等六大管理序列的第一位。而分公司除飞行干部外的58名经理，同样按照全方位的综合评定，不仅在本部门排出了先后，在分属的六大序列中也有了各自的“座次”。

像这样为管理干部找准定位，在重庆分公司已经不是新鲜事了——高级经理考评综合考评已经推行了两个年头了——定位，只不过是分公司在探索管理干部团队建设过程中的又一个尝试而已。对此，管理干部给了一个形象的说法，叫作“照镜子”。

既然是照镜子，那么这个镜子就决不能是“哈哈镜”，而应该是“平面镜”，既不夸大，也不缩小，应当做到客观公正。紧紧围绕这一出发点，2009年，分公司除了首次引入经理级干部年度考评的尝试外，还进行了两方面的积极探索，一是持续开展高级经理干部年度考评，二是举行了高级经理级副职后备干部竞聘。从这个角度看，分公司为干部们营造的“照镜子”的氛围，既使各级管理干部对自己的现状有了一个清晰的认识，同时，对自身连续几年的纵向发展也有了连贯的认识。

今年2月，高级经理考评结束后，分公司对10名高级经理正职进行了调整，有的干部不但变换了岗位，甚至还进行了跨序列的流动。对此，一位刚刚调整过岗位的高级经理则认为，调整的目的是为了培养符合企业发展需要的复合型人才。而分公司近年来不断加大干部管理力度，通过有导向性的调整，实际上是在引领一种方向，以帮助干部准确定位，主动适应企业的需求。

作为最强烈的感受之一，许多干部都表示，无论是在经理级干部考评，还是在高级副经理后备干部选拔过程中，分公司领导层都在传递着这样一个信息：作为企业管理干部，必须要正确认识自己的价值，主动适应企业的需求。

在这些措施的背后，分公司领导层引领管理干部价值观和着力优化管理团队的战略意图显露无遗。

以经理级干部考评为例，整个考评过程体现了四个特点。首先，标准明确。整个考核自始至终坚持以素质模型为基础，把品行、能力、绩效作为考察的重点，做到了以事实说话，以数据为支撑，客观公正，真实可信。其次，定位准确。考核首次采用了条块结合的考察模式，突破了过去单纯以部门考核为主的考察方式，转而按照六大序列进行统一考核，部门考核和序列考核相结合，帮助各位干部准确把握自己在管理团队中的位置。第三，确保考核的公开、公平、公正。职能部门不但在制定方案过程中多方征集各层级意见，而且采用了多种新型的专业技术手段。例如，细化分值差异，实行等级制，进一步扩大打分主体，分数权重分布更加细致，所有这些，都使考评结果更加公平公正。第四，导向鲜明。整个考核通过评选优秀经理级管理干部、结果运用等方式，进一步突出了正向激励导向和成长导向。同时，还就发现的群体弱项进行分析，提出针对性改进或提升措施。

明确的选拔标准、客观的自我定位，帮助管理干部们准确地把握了公司对干部的需求，并且能够清楚地了解自身素质同组织需求之间的差距。而鲜明的导向性则为干部们更好地规划自身的发展起到了积极的助推作用——“照镜子”的作用由此可见一斑。

对此，党委书记陈洪进行了简洁的概括，他强调，对于机制的需求，除了公开、公平、公正外，还必须引导管理干部思考这样一个问题：即如何把企业的使命和自身的价值有机结合起来。

二、“换防”的故事

自2004年开始，重庆分公司管理干部团队的调整力度开始逐年加大。以地服部现任高级经理蒋明勇同志为例，他2004年通过竞聘成为运管部高级副经理，2007年5月起出任生产指挥中心高级副经理，2008年4月担任生产指挥中心高级经理，2009年4月，被再次调整到地服部担任高级经理。

像这样有过调整和“换防”经历的管理干部，在重庆分公司的所有干部中已不在少数。例如，2008年，分公司首次对高级经理级干部年度考评制度进行改革并固定化；同年，结合考评结果对5名高级经理副职进行“换防”；2009年，结合年度考评结果，又对10名高级经理级干部进行了调整，不仅实现了干部跨部门流动，还在不同序列之间实现了干部交流。此外，作为支撑和配套，分公司还出台了《促进人员内部流动、优化人力资源配置实施意见》，对于人员内部流动提供了制度支撑。

几年来，分公司频频进行的机关和基层之间、党务和行政之间等跨序列的干部“换防”，至少在三个层面产生了深远的影响，一是增强了干部们在工作中换位思考的主动意识，二是培养出了一批复合型的管理干部，三是户枢不蠹，通过换防，有利于革除积弊，形成崭新活力和良好风气。

所有迹象表明，重庆分公司不但把干部年度考评作为了干部管理常态化的一个体现。更在对管理干部动态管理进行着深入的探索和尝试。对此，党委书记陈洪强调，当前分公司逐步推行的管理干部团队建设，目的是为了建立一个机制，那就是管理干部的常态化考核机制和流动机制。

陈洪书记指出，高级副经理后备干部选拔，其实就是对这一机制的探索和尝试。近年来，领导力提升持续作为国航战略，体现了国航领导对核心管理团队建设的重视程度。分公司领导进一步认为，管理干部团队的素质和能力，实际上将决定企业的发展与命运。分公司持续加大管理干部团队建设力度，可以说既是对组织转型的深化，更是对企业长远发展负责。基于以上认识，重庆分公司领导层表示，管理团队建设必须着眼长远，持续不断地进行优化。

调整没有间断，但却绝非一成不变。还是以高级副经理级后备干部竞聘为例，分公司同样进行了大胆改革和尝试：改变了过去只取第一名的做法，而是取前三名作为候选人，在其中由组织依据程序，选择岗位匹配程度最好、发展后劲最足的出任高级副经理。

这也再次表明，分公司始终坚持这样一个观点，那就是，干部调整必须以培养复合型干部和成长性为主要着眼点，致力于优化结构、提高管理团队的整体素质和能力。

三、一封意见信的故事

在4个多月的时间里，分公司相继推出三项重大举措，犹如三枚巨石，在管理干部中间激起了强烈反响与震荡。

一位没有署名的经理级干部在给总经理龙强的信中，坦陈了自己的隐忧和压力，表达了自己对考核的看法，表现出了多方面的担心和焦虑。而一位被调整的高级经理在诫勉谈话中更认为自己是因为大胆管理而得罪了部门人员，导致考评成绩不理想。更多的问题出现在对价值观的不同理解上，个别干部甚至发出了这样的疑问：我表现这么好，为什么得不到提升？三项重大举措，引发了前所未有的思想碰撞，猜测、冲突、担忧，各种各样的情绪出现不同程度的蔓延。

对此，分公司领导一方面及时反思，根据经理级干部的承受力进行了及时修正，同时还及时回应，正确引导。

4月29日，在分公司经理级干部考评讲评会上，总经理龙强对意见信进行了公开回复。在对作者关心的问题一一回复后，龙总强调指出，进行考评的目的，一是实施干部动态管理的需要，经理级干部年度考评将作为一项制度长期实施；二是全面了解经理级干部队伍的现状；三是解决各序列间不平衡的现象，针对性培养复合型管理干部；四是作为经理级干部，也需要对自己在所属序列中的位置有个清楚的了解。淘汰不是目的，培养、提升管理干部团队的整体综合素质才是根本诉求。龙总以坚定的语气向大家宣布：“分公司领导欢迎各级干部职工提出任何批评意见，更乐意同大家当面沟通。”

公司领导公开回复匿名信，乐于接受各方质疑，既体现了宽广胸襟，更表明了深入探索和推进干部管理建设的勇气和决心。

“这种勇气和决心，除了来源于对企业使命的清晰感知，还来源于对管理干部团队的关心和爱护。”人力资源部高级经理蒲勇表达了自己的看法。蒲勇表示，现代航空企业对管理干部的综合要求越来越高，分公司领导正是顺应了这一趋势，通过组织的力量为管理干部的成长、成才搭建更为广阔的平台。“而要推进这一平台的建设，势必会同传统的理念产生剧烈的碰撞”。

而对各层级管理干部的采访表明，这种胆识和信心已逐渐被分公司更多的管理干部和员工所认同，归纳起来有以下几方面体现。

首先，一种理念逐步成型。一位刚刚参加了后备干部竞聘的经理的感受颇具代表性，他说：“公司选择干部的标准同过去相比发生了很大变化，谁对实现公司目标更有帮助，成为重要的考察依据。”一个最好的说明就是分公司的干部素质模型。分公司以“品行、能力、绩效”为主要内容构建了管理干部素质模型，并将其细化为各种考核标准——品行再好，能力再强，都必须转化成好的绩效。换言之，管理干部必须要适合企业发展的需求。这实际上是在倡导一种价值观的理念，即作为一名企业管理干部，最大的价值就是对企业实现终极目标有多大的促进和推动作用。

其次，定位意识显著增强。通过多年的高级经理级管理干部考评，特别是把条块结合的考评方式引入经理级干部竞聘，各层级干部在分公司整体的排名和位置一目了然。大家对自己的认识更加清晰，个人的自我规划更有针对性和实际意义。因此，各级干部实际上都开始前所未有地关注自己的价值和在管理团队中的位置。

最后，发展动力明显提升。对干部的年度考评和综合排序，在帮助大家准确定位的同时，还体现了组织对干部的评价，由此产生了对优秀者的正向激励和对落后者的负面激励，再加上对考评结果的适度运用，各级管理干部普遍感受到了较大的压力。而公开、透明的评价机制和年度进行的频次，为管理干部保持好的排名或实现排名的提升提供了可能。标杆的激励作用，前进的标尺作用，都成为管理干部压力变动力的“催化剂”，成为他们不断自我完善和发展，进而实现自我管理的助推器。

 

近年来，重庆分公司持续加大了对管理干部团队建设的探索力度，管理无止境，探索同样没有尽头。分公司一位领导表示，在深化管理干部团队建设的路上，他们还要不停地总结经验，努力向前。

在路上，重庆分公司近年来进行的各种探索，无不紧紧围绕引领干部的价值观和优化团队结构而来，而引领与优化的目的，是为了更好地聚合能量，进而实现企业的终极目标。