开局之年，“国企改革三年行动”正向纵深推进；
奋进之时，中国东航改革拓展深化奋勇争先。
刚刚过去的2021年，中国东航党组坚持深化供给侧结构性改革，严格落实“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，把2021年作为“国企改革三年行动”的攻坚之年、决战之年，全面推进深化改革。
刚刚过去的2021年，中国东航发挥改革先导、突破、重塑的重大作用，克服疫情影响，冲破束缚、突破藩篱，推动深化改革向深层次挺进、不断落地落实。一系列改革成果释放了发展活力、增强了发展后劲。改革如大潮涌动、势如破竹，描绘高质量发展新进步、新图景。
凝心聚力，奏响改革“主旋律”
踏上全面建设社会主义现代化强国新征程，国有企业唯有深化改革、持续改革，才能更好地担负起国有企业的责任与使命。中国东航坚定改革是必由之路、活力之源的重要认识，凝聚起全集团要改革、推改革的浓郁氛围和磅礴力量。
中国东航党组持续加强改革的组织领导，把握改革方向、明确改革目标、研究改革问题、督查改革落实。每次都第一时间召开党组会或组织党组中心组学习，深入学习中央关于深化国有企业改革的重要指示批示精神，研究贯彻落实措施，确保改革正确方向，推进改革走深走实。公司领导瞄准目标、担起责任，推进分管领域重大改革快起步、行得稳。
中国东航围绕建立推进机制、任务全面完成、固化改革成果的阶段性工作安排，作出一系列重要部署，建立一系列推进机制。共召开28次重要会议，对重点任务全面部署；建立党组每季度听取汇报机制、双周例会机制、销号管理机制、调研督导机制、经验交流机制“五大机制”。10个方面、50个类别、158项目重点任务、415条改革举措全面完成。
全集团直属公司、单位均制定方案、完善机制抓改革，形成上下贯通的改革格局。参与改革专项工程企业改革当先、行动率先。东航物流通过混改活力效率明显增强，2021年6月份在上交所主板挂牌上市，标志着中国东航成为首家实现航空客运和航空物流两项核心主业“双上市”的国有大型航空运输集团；中国联合航空作为混改试点和“双百企业”企业，深耕三项制度改革、积极优化成本结构、重塑基地航网结构、加快商业模式落地，在改革的重点领域和关键环节取得突破；研发中心大力深化科改行动，已明确的重点任务逐项落实，平台作用、先导作用充分显现。
从抓自身改革到放眼国资国企系统改革，中国东航还于2021年12月成功参股中国物流集团，为畅通国内国际双循环，加快调整业务结构和产业布局，助力构建安全、可靠、高效的现代流通体系发挥民航央企的积极作用。
建形塑魂，把握改革“定盘星”
制度是统领性、根本性的改革。中国东航牢牢把握“央企姓党”这一根本属性，把坚持党的领导、加强党的建设作为红色基因，让高质量党建引领保障高质量发展。按照“国企改革三年行动”要求，中国东航把完善中国特色现代企业制度作为最重要的任务，尤其明确了党的组织体系的法定地位，出台顶层设计方案，切实发挥集团党组把方向、管大局、促落实的领导作用。
中国东航在公司章程中确立集团党组在公司治理中的法定地位，把党组领导作用、领导体制、主要职责纳入公司章程。按照中央《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》精神，制定集团公司前置研究讨论事项清单，修订集团公司“三重一大”事项清单，细化具体决策事项；出台《中共中国东方航空集团有限公司党组关于各投资公司在完善公司治理中加强党的领导的意见》，指导推动重要子企业加强党的领导、完善公司治理、健全“三重一大”决策体系，通过企业自查、开展抽查、整改落实、形成报告，确保各治理主体的决策行为规范清晰、决策流程衔接有序。
中国东航在股权多元化改革后，建立规范、尽责、多元、高效的董事会运作体系，意义重大。中国东航把董事会建设摆上重要日程，系统谋划、分层实施。面向子企业董事长加强培训与经验交流，促进履职尽责。采用专门会议与董事会等多种形式，与国资委派驻中国东航的外部董事进行交流，出台加强董事会建设的系统思路。建立完善董事会授权管理制度，依法明确董事会对经理层的授权原则和授权责任，科学确定授权事项范围，健全授权管理机制。云南公司董事长介绍，以完善中国特色现代企业制度为契机，云南公司完善了11项制度，将最新要求和精神细化到治理方案中，实现了公司法人治理结构的有效运转。
为有效激发子企业的动力和活力，制定《中国东方航空集团有限公司落实重要子企业董事会职权工作方案》，指导推动重要子企业落实董事会六项职权。针对不同的管控事项，实施分类规范行权，压缩对子企业的行政管理路径，实现企业治理行权路径向“管理型+治理型”行权的转变。
破旧立新，挺进改革“深水区”
提高效率、增强活力，形成更高质量的投入产出关系，是改革的重要切口之一。中国东航把深化三项制度改革作为重头戏，以任期制和契约化为切入点，大力度推进，焕发改革发展的新活力。
中国东航在推行任期制和契约化管理伊始，就明确提出全面推行、全面覆盖的目标，按照稳妥有序、把握本质、做精做细的要求，全面推行。
2021年1月19日新年伊始，一场简朴而隆重的签约仪式在“东航之家”举行。中国东航领导分别与研发中心、中国联合航空总经理签署聘任协议书和业绩责任书，标志着集团按“契约化管理、差异化薪酬、合同化退出”原则，正式拉开推行任期制和契约化管理序幕。一年来，集团并表子企业97.82%全面完成签约。同时，在各级子企业全面推行的基础上，将主业东航股份下属非法人企业的分公司和业务单位全部纳入推行范围，制定办法、全面组织、全部签约。
契约之变。相比过去的绩效考核，任期制和契约化管理增加了任期合约，要求制定的年度目标和任期目标要有摸高机制，挑战更高经营目标。年度考核以效益为导向，任期考核以战略为导向，作为薪酬激励、岗位聘任的主要依据。与过去兑现绩效的多少相比，考核更严格、更刚性；如果没有完成指标，绩效兑现为零。“签了和没签大不一样！”中国联合航空负责人在交流经验时发出如此感叹。
管理之变。在推行任期制和契约化管理的过程中，要求配套进行权责手册、薪酬方案、考核方案等配套制度建设，使签约人的责权利相对应，考核兑现有法可依、有理有据。中国东航在推行过程中，要求全面完善如总经理工作制度等配套管理制度。
压力之变。按照任期制和契约化管理的强激励、硬约束要求，必须要全面强化退出机制，在方案上、合约中均要有“年度考核达不到百分制的70分”“年度主要指标达不到70%”退出的“双70”退出条款规定，当管理人员在任期内连续考核不达标时必须退出。
多措并举，攻坚改革“突破口”
全面深化改革，重点不仅在深化，也在全面。中国东航既抓关键主体、关键环节，更在许多领域深化改革，点面结合、带动全局。
深化科创改革夯实基础。国有企业承担着加快打造原创技术“策源地”、强化关键核心技术攻关的重大责任。中国东航把科技创新作为重要突破口，成立科技创新委员会，建立例会机制、项目机制等一系列配套制度，推出一系列举措，收获了一批直观显著、业界领先的信息化建设成果：“首见乘务员”服务模式在越来越多的机场出现，“刷脸”可以实现值机、托运、登机的全流程自助化出行，“东航5G智慧实验室”“国产民机智慧运营实验室”相继筹建，科创平台日渐丰富。
深化管理改革追求一流。加强管理是企业永恒的主题，也是中国东航坚持不懈持续努力的方向。中国东航对标行业内外标杆企业，着重补短板、强弱项、煅长板，构建定量定性相结合的世界一流内外双层指标体系。按照对标世界一流管理提升行动实施方案的“十大任务”，细化227项具体举措，任务完成率达80%以上，方向坚定、成果巩固。
深化模式改革提速增质。打造“总部管总、条线主建、分（子）公司和分支机构主战”管控模式，是有着浓郁东航特色的改革举措。充分利用改革例会机制，分别围绕“管总”“主建”“主战”进行研讨，明确继续夯实的思路方法。提出着力打造“政治能力强、战略统领力强、统筹组织力强、资源配置力强、风险防控力强”的坚强公司总部。深化各业务单位“主建”职能，把握“尽责、强建、优联”基准，担负起业务能力的建设和所在业务系统发展的责任。各分（子）公司立足“主战”定位，统筹全局与局部、统筹资源与效率、统筹精细与务实，在安全生产、运行保障、市场营销、客户服务、资源配置、后勤支持等方面凸显作用，焕然一新。
改革关头勇者胜，改革永远在路上。2022年将是“国企改革三年行动”全面收官、圆满收获之年。中国东航将坚定“国企改革三年行动”进行到底的决心，踏出气势如虹的步伐、争取百花齐放的成果，在高质量发展大道上奋勇前行，以优异的改革业绩迎接党的二十大胜利召开。
