北森点评：
天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司，未来定位是成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。案例中的人才盘点项目，是天津航空在转型的关键时期，为填补不断出现的管理人才短缺而展开的关键举措。项目亮点如下：
1、人才池入池选拔设计完整。在入池选拔过程中，不仅关注工作业绩，同时考察价值标准，利用人才测评工具评估胜任素质以及发展潜力，严格选拔人才，依据层级进入不同的人才池。
2、先进的人才开发结构。遵循“70%实战+20%辅导+10%课堂培训”式的开发结构，提供技能培训到挂职、轮岗等机会，加速人才发展。
3、落实继任计划。内外结合，以内为主的人才供应链思路，可以在任何时候都能提供相对高匹配度的人才。
优化建议：
1、池内人才的培养、出池是要提前规划，特别是要结合企业特点，预告出池时间和标准；
2、继任不能一个人或者几个人后补一个岗位，而是要多人对多岗，这样才能对已经具备相应能力，但未有晋升机会的人才进行保留。
天津航空是天津市政府与海航集团共同组建的区域航空公司，自2009年6月8日正式更名成立至今，总机队规模近90架，安全运营超100万小时，年航班量全国排名第六，年旅客运输量全国排名第十，生产规模不断扩大，经营水平持续提升，展望未来公司将成为亚太乃至全球有影响力的干线精益型航空公司。公司的快速发展离不开市政府的支持、海航集团战略转型的推动及转型时期支持公司发展的人才管理体系，使天津航空在机遇与挑战并存之际依然立于不败之地。
转型时期的人才困惑
基于企业的宏观战略定位，未来公司将不断出现管理岗位的人才短缺。稀缺的人才如果从外部引进，可能会存在用工文化差异的问题，也会打击内部员工的积极性；如果从内部培养，也存在公司需要什么样的人才、能适应公司转型的人才在哪、人才如何培养与使用等问题。
转型时期的人才战略
人才是战略转型的关键推动要素和执行主体，天津航空战略转型为干线精益型航空公司，需要全面、系统地规划关键人才，培养和吸引稀缺的关键人才，并逐步形成比较稳定的人才梯队。
为解决战略转型期“什么人”、“人在哪”、“如何用”的人才问题，根据未来公司战略转型的定位，结合天津航空当前的人才现状，公司要全面、系统地规划人才梯队建设，完善人才养成机制，为企业未来的发展提供人才支持。
梯队建设：助力公司各层级人才储备
公司参照“蓄水池”理念，全面提升各层级人才梯队建设。依据人才库的层级特点，从员工队伍中选拔高潜质人员成为基层储备人才，从基层队伍中选拔高潜质人员成为中层储备人才，从中层队伍中选拔高潜质人员成为高层储备人才，从而形成人才滚动池。当管理岗位空缺时，优先任用储备人才。
天津航空已开展了四届“天航之星”后备管理人才选拔工作，参照“PVCD”原则，从工作业绩、价值标准、胜任素质以及发展潜力等方面严格选拔人才，对符合条件的人才纳入相应层级的人才池，等待后续开发。
人才盘点：探明人才发展潜力
基于公司战略，通过人才盘点，优先解决转型过程中对现有人才合理配置的需求，探明现有人才发展潜力，为公司战略进军提供人力领域的“粮草物资”。
公司通过应用北森测评云（包括基因模型、管理潜质测评、360度评估、高层管理胜任力测评），建立人才标准模型，对近1000名干部、员工进行了多维度的人才评价及评价结果解析，形成了四类人才的团队素质地图与个人素质地图，帮助公司经营团队准确地掌握了管理队伍现状，并发现、识别高潜人才，为管理岗位提供继任选择。
定向提升：加速人才养成与发展
根据公司战略规划、重点业务布局与国际化需求，天津航空利用人才地图等多种工具明确现有人才开发方向，标记整体人才结构短板，加速人才培养以及全球定向引才，有针对性地攻坚人才战略“高地”。
公司根据整体人才结构，遵循“70%实战+20%辅导+10%课堂培训”式的开发结构，从企业战略植入、跨文化学习到管理技能培养，以及为人才提供挂职、轮岗等机会，有效地将理论与实践结合，实现储备人才向国际化复合型人才的转型，加速人才梯队发展。
继任计划：助力公司战略实现
基于公司完善的人才梯队建设，快速的人才培养以及定向的全球引才模式，在未来2-3年，即使在企业快速发展的情况下，常态化的人才管理机制可在管理岗位出现空缺时都能提供高匹配度的人才储备，继任者能快速补充到位，助力公司转型时期战略目标的实现。
