来源：长江商学院案例研究中心
作者：刘晓婷 指导：王砚波
他五年前观察到了度假租赁的风口
2015年8月3日早上，准备登机的途家网CEO罗军发了一条微博：“途家新一轮融资完成，超过10亿美元估值，3亿美元融资已经入账。”这意味着，途家正式迈入了互联网公司10亿美元俱乐部。
这一切要回溯到2011年前后，当时罗军观察到：一方面，中国房地产行业慢慢累积了大量库存，未来还可能会有更多房子被闲置;另一方面，他发现，人们的消费开始向旅游消费类行业发展，穷游网、蚂蜂窝、途牛等崭露头角。
“我的左手看见大量沉淀的房子，右手看见大量文化类或虚拟类的消费”，擅长跨界的他隐约觉得，“这两者结合会有很大机会产生”。恰巧，2011年，海外的HomeAway上市，在度假租赁((Vacation Rental))行业内激起一股热潮。此外，成立于2008年的Airbnb，尝试共享住宿，也逐渐在海外市场被更多人接受。罗军觉得，HomeAway和Airbnb做的不就是对接两者的事情吗?既然度假租赁已经在海外得到验证，中国市场为何不尝试一下?有了这个念头后，罗军和Melissa Yang决定将海外的HomeAway模式引入中国。
在正式进军度假租赁行业前，罗军先做了一番市场调研。
度假租赁最初由海外兴起。2011年，欧美市场度假租赁产业的销售额已达到850亿美元，占整个住宿业的37%。在罗军看来，中国的度假租赁才刚刚起步，但有着巨大的潜在市场空间。之后的一些数据也印证了他的这一判断。
从房源来看，中国有着全球最大的不动产存量。2013年，中国城镇地区的空置房达到了4898万套，空置率为22.4%，远高于其他国家和地区。
从度假需求看，中国正成为全球最爱旅游的国家。2012年，亚太地区已超越欧洲成为全球最大旅游市场，其中中国超越日本成为亚太区最大的旅游市场。世界旅游业理事会(WTTC)透露，各国旅游者当中，中国游客是消费最高的群体。2014年中国游客的消费增长了28%，达1650亿美元。
然而，进一步调研后，罗军发现，HomeAway和Airbnb模式要在中国落地，却存在诸多问题。
在房源端，首先，虽然国内空置房很多，但真正的好房源却不多。“这个好的标准是说，环境和建筑的融合、环境和周边的配套或者大环境或交通等。”有特色的房源更少。其次，过去十年中国房地产价格过快上涨，导致房产价值高，租售比不合理，出租房屋对中国有钱的业主来说没什么吸引力。再次，线下短租市场经营者整体素质较低，不注重系统的完善和信誉度的建立，导致很多人不放心将房子交给第三方租赁，行业整体呈现越来越低端的恶性循环状态。
而在消费端，中美文化也有着巨大的差异。在美国，度假租赁之所以蓬勃发展，是因为经济发展到一定程度后，很多人更喜欢参与感强的旅游方式，度假租赁能满足他们自己动手的需求。但目前的中国还处于小富的阶段，很多人住宿更强调“服务”，所以出行还是喜欢住酒店。
在罗军看来，中国人出游对服务的要求越来越高，价位偏低的三星级酒店难以满足，而动辄上千元的五星级酒店又很难被接受。综合多方面因素，罗军在创业之初将途家网定位在中高端市场，即填补四星级酒店的空白。在这个基础上，他给途家的细分市场贴了三个标签：“城市”、“旅游”、“特色”。接下来，罗军要考虑的问题是途家该怎么做，将海外经过验证的成熟模式复制到中国是国内不少企业的捷径，那么途家可以直接复制HomeAway或 Airbnb吗?
根植中国现实，罗军下了三步棋
经过综合考察，罗军发现，美国独有的社区“土壤”是这两家公司成功的关键。度假租赁业经过70多年的孕育后，在美国已经形成了较为完整的线下体系。比如，每个社区都有规范的物业管理公司，提供不动产维护;还有非常成熟的房地产中介机构，使得业主和租户之间容易建立信任关系;第三方服务体系更完善;网络信用评级也更发达。HomeAway和Airbnb不过是在线下体系的基础上，伴随着互联网浪潮的到来，顺势而搭建的一个在线信息发布和交易平台。也就是说，这两家公司是典型的“轻资产”模式。
但在中国，单纯搭建信息平台的道路显然行不通：无论是出租房子的房东还是要租房子的房客，没有成熟体系为依托，两者很难建立信任。在线下体系尚“跛脚”状态下，究竟是走轻资产还是重资产模式，两位创始人和投资团队进行了激烈的讨论。最终，他们决定将途家模式做“重”，同时进军线上和线下。有着经济学素养的罗军，通过“三步棋”搭建了途家的商业模型。
第一步是控制房源
在罗军看来，国内出游者暂时不习惯度假租赁不要紧，途家就是要在市场成熟之前，将房源端牢牢攥在手里，同时利用特色房源来培育市场。
房源上，途家首先是与个人业主合作。创立途家前，罗军曾独自跑到三亚，凭着一股热情，愣是拿下40套个人房源。在合作方式上，传统的“房屋管家”模式是，房主将房子彻底交给中介机构接管，中介招租后，房主不能随便入住自己的房子;途家创新性地采用了“房主需求优先”模式，即优先保障房主的自住入住权，房主可以随时拿回房子，途家只在房子的空闲时间帮房主赚钱。
不久，罗军就意识到，这样寻找房源耗费时间多，成本也太高。他很快就想到了另外一条途径——与房地产开发商合作。当前国内很多二三线城市正面临房子过剩的问题，开发商去库存意愿强烈。对途家来讲，这样拿到的房源相对集中、方便管理，而且房子都是新房，品质高。具体合作方式是，途家与开发商签订独家前期合约，由后者一次性购买途家管家服务。一年后，也就是开发商要交房的时候，途家进入小区，像物业公司一样开始面向业主，给业主一份管家式服务的承诺书。如果业主需要托管经营，还要另签一份托管合同。之后途家再根据业主不同的需要，分别对其房间进行经营管理。
从开发商角度来看，房子在增加了途家的管家服务后，售价不仅可以提高(将管家服务费转嫁给购买者)，而且更容易去库存，合作的积极性非常高。几年来，途家已经和国内大部分包括万科、万达、绿城等在内的房地产商达成合作，签约800个项目，储备房源达80万套，还有约12000个项目正在沟通中。目前，这种方式已成为途家房子的主要来源。
此外，针对丽江、大理等特色旅游区，途家也选择与一些成熟的特色客栈合作，将它们的房源放在途家平台上，收取一定的通道费用。
当然，在房源的选择上，途家也并非来者不拒，而是经过一番摸索后，形成了两个维度的筛选体系。
首先是区域维度的选择，有三方面标准：(1)选择交通方便的地方。罗军认为，有机场的区域，途家就应该进，因为“再怎么算也算不过做机场建设的，他们事先进行了很多统计”。同样，在高铁站附近或高速路的出口，也是途家优先选择的区域。(2)选择有旅游特色的地方。如南京汤山有著名的温泉，途家就可以进。但在特色的基础上，还要综合考虑游客量、离景区的距离等，途家系统有相应的系数测算。(3)看该地区住宿业的饱和度。罗军认为，虽然途家房子有特色，但在国人习惯住酒店的背景下，必须要考虑酒店等竞争对手的因素。如果该地区酒店已经非常多，途家再开发房源并不明智。
二是合作对象维度选择，分为三种类型：(1)与开发商合作的两种模式。一种是前期介入设计。即开发商在设计之初就考虑到去库存化问题，然后与途家商量合作。途家参与设计并保障出租，如在27平和32平公寓之间选择，购买成本有差异而租金无差异，途家就会建议开发商做27平的。另一种是尾盘经营。假如开发商开发了4栋楼，只卖了3栋，最后1栋不舍得低价出售。考虑到大部分成本已经收回，开发商不着急卖，就会找途家经营。(2)小规模合作。途家房源一般相对集中，一个小区至少50套，会根据交通、游客量、商务频率测算可接受的最大数量。如果单个或几个客户联系途家合作，途家会选择自己熟悉的区域，而对那些入住率已经很高的小区，途家一般不接。(3)与已有的经营方合作。在北京等获取房源有难度的地方，鉴于已经有经营方进入，途家一般会选择和经营方合作，让其房源放在途家平台上，途家给它带来订单。
第二步是完善线下服务
罗军认为，与HomeAway和Airbnb不同，在房源进来后，要保证良好的用户体验，途家还得担负起完善线下服务的任务。为此，途家选择与美国斯维登(Sweetome)酒店管理体系合作，推行五星级酒店式的服务管理。
这种服务包括在SOP(标准操作程序，Standard Operation Procedure)上向五星级酒店看齐，如工作人员要佩戴白手套、穿制服。房间所有的布草要统一，包括纯棉度、床单面料都要统一。罗军希望，能让“懂酒店的人一看就感觉到整体的舒适度”。
同时，途家还设计一些个性化SOP，如打扫酒店时，途家不是按照星级酒店的打扫顺序，即打开房门，从里向外逐一打扫;而是在进入房间后先关门，再开窗兑好纱窗，然后才开始打扫，这样的顺序是为了保证蚊虫不进入房间。再如打扫完房间后途家要求将水池、浴室的塞子按下去，防止气味上溢。
目前，途家将自己提供的服务分为两种：管家服务和托管服务。两种服务的共同之处在于，在房屋闲置期间，途家都会有专门的人员进入房间内，对房间进行维护、打扫等管理;同时房东可以通过PC或手机端随时了解房子的保养情况以及周边生活设施的最新变化。
但不同之处是：管家服务中，途家获得处置该房屋的时间有限制，只限于房主提出主动交换的时间段。即只有当房主按照2:1的比例，用自己房屋2天来交换外地1天的使用权时，途家才能在这一时间段获得该房屋的使用权，而不涉及金钱交易。而在托管服务中，除了房主事先预约自己或亲朋好友的使用时间外，其他时间段途家均可对该房间进行处置，所获得的房屋租金途家与房主按照约定分成。此外，选择托管服务的同样可以交换异地房屋使用权。
途家的管家服务并不便宜，最低也要每月6元/平米，相对于一般的物业管理费高不少。一般在和开发商合作时，由开发商购买一次赠送业主三年的管家服务。此后每三年一签。托管服务则根据业主需要一对一来谈，每年签一次协议。同时，在托管服务中，房屋在业主不在期间要对外出租，因此途家会在前期先对房间进行一轮“相对标准化”改造。
所谓“相对标准化”，罗军一方面是考虑国内用户的特点，他们更容易接受统一的用户体验;另一方面希望途家能体现出与传统酒店有所不同的“差异化”。具体来讲，房源改造包括两方面：一是硬件角度，城市与旅游地相区分。城市里的房源，虽然房型、面积大小不尽相同，但途家努力做到相对标准化，让每个房间的配置如家具、卫浴、布草等相同。而在旅游地，途家追求新奇，希望产品风格迥异，如福建武夷山，途家有十种产品，包括房车、汽车旅馆，还有火车皮改造的房间。
二是品质标准化，将装修标准与房价挂钩。途家唯一参与装修的房源，是前期与开发商合作介入的部分。针对这部分房源，途家的办法是根据所在区域市场情况，设定装修标准。如在大城市核心区域，途家可能要求装修标准在7000元/平米;而一些较为偏远的开发区，途家认为如果再按照7000元的标准装修，房主就无法收回成本，这时2500元/平米的装修可能更为合适。而对于那些不参与装修的房源，途家则根据房间现有的装修情况，调节价格。如装修不到位的就把价格调低到用户心理能承受的标准。
另外，线下服务需要配备足够的人员。途家当前员工总共4000人，服务人员占了一半以上。为了控制成本，途家还创新性的采用了人力共享模式。即针对旅游地不同的淡旺季，来进行全国调配。如三亚地区春节是旺季，青岛是淡季，冬季就可以把青岛的部分服务人员调配到三亚做支援。罗军称，他们的服务员之所以愿意接受这种“候鸟迁徙”式的工作方式，不仅因为途家给的是全职职位，员工有五险一金;而且途家的服务员大部分是年轻人，他们对这种一边工作一边度假的方式乐此不疲。
第三步引流用户
在罗军看来，当房源和服务做好后，游客端通过一定的引流，再借力口碑传播，用户群的扩大便是水到渠成的事情。
创业之初，途家非常重要的一步是选择和携程合作。作为国内OTA(Online Travel Agent，在线旅游社)市场的领头羊，携程早期不仅给了途家几千万的会员资源，而且上线了专门的途家公寓频道帮助导流。后来，途家不断巩固这一优势，如今自己的订单量已超过当年携程给的资源。
此外，途家非常重视客户的评价。罗军认为，只有用户满意，形成口碑传播，途家才能扩大行业的影响力。有数据显示，途家有93%的用户推荐率;用户满意度平均为4.6分(满分5分)，超过部分五星级酒店。
目前，围绕自身优势，途家的用户群体形成了三大类：第一大类是商务人群，包括核心商务区和开发区。前者主要针对在核心商务区出差时间较长，选择五星级酒店太贵，而三星级服务又无法满足需求的用户，途家能提供价位适中且满足日常生活需求的房间;后者主要满足因项目需要外派至工业区工作时间在半年以上的用户需求，途家在开发区内提供房源同时解决生活和交通问题。
第二大类是旅游型用户，包括周边游和目的地。前者主要针对“周末出逃族”。在罗军的设计中，一家人可以选择周末出发，下午采摘或钓鱼，晚餐在房间里自己做，同时套房设计又可供一家人睡眠需要。而目的地用户则是指去一些热门旅游地的人群，如果家庭出游很难找到性价比高的酒店，那么可租途家的公寓，分摊后费用不高，且更容易增进感情。
第三类是别墅及特色产品。这类用户选择途家产品，或者希望能体验当地特色和生活气息，或者希望能在高端别墅里充分休闲放松。
途家的数据分析显示，60%左右的人住途家是因为家庭出游，10%是情侣度假，10%是朋友聚会，20%是商务出游。且从2014年订单来看，周三和周四是用户下订单最多的时间，入住最多则是周五和周六;途家平均入住天数是三天，相比携程和艺龙平均1.2-1.5天的时间要长。
搭建了信任体系，途家还要做什么?
在摸索商业模式时，途家最大的一个突破，是初步搭建了信任系统。罗军认为，之前中国短租市场之所以迟迟发展不起来，与中国的诚信制度滞后有很大关系。具体表现为，一是房主不信任第三方，不放心将房子交给他们进行管理;二是经营者不诚信或系统不完善，导致房客体验不好，入住的房子与图片不一样，导致房客不再信任短租平台。
针对这些问题，途家利用移动互联网技术，经过反复尝试，初步建立了基于信息对称的信任体系。具体来说，这一体系包括以下几方面。
一是通过“钩稽关系”，取得房东信任。在途家看来，房东最担心的问题是，第三方将自己的房子出租了却说没有出租，隐匿收入。为此，途家专门建立了房东网站，在上面有每个房源的排期，是否有人租住，房东可以随时看到。与此同时，房东也可以登入途家给游客的网站，上面同样显示了每套房源是否出租。房东可以随意抽取任何一天，检查两边是否一致。罗军指出，这种做法类似于会计上彼此对应切合的“钩稽关系”。道理非常简单：如果房东网站上显示房子出租了，但在游客网站上显示没有出租，游客就会下订单，订单就会重复，整个系统就会出问题。
二是通过信息对称加后期服务，取得顾客信任。在这方面，途家探索了几种做法：1)为保证上传网站的照片皆为实景照片且没有经过PS处理，途家建立了自己的线下团队来完成图片的拍摄，而没有让房东去做。2)鉴于途家的房子几乎每套都不一样，途家网站上所有的房子都显示了房型图，面积多大、几间房一目了然，大窗户还是小窗户等硬指标也都可以线上看到。3)如果顾客到店后觉得照片和实景展示不一样，只要提出的问题确实存在，途家马上赔付，可以选择赔房间、赔钱、赔券等几种方式。不过罗军提到，类似情况似乎很少发生。4)顾客离开2个小时内途家呼叫中心会电话回访，并根据回访情况进行处理。
三是凭借即时更新的大数据分享平台，实现信息对称。罗军认为，不管是房主能随时拿回自己的房子，还是顾客能看到房屋的全面信息，要实现这些要求，都离不开即时更新的大数据分享平台。在顾客端，途家建立了PC网站，在IOS和Android上还有手机客户端。在房主端，途家也专门建立了业主网站。此外，针对后端的房价管理、客人入住、离店、支付，途家还做了自己的系统VRMS，即管理度假公寓的系统。另外，还有呼叫中心的系统。这些系统都实时采用了同一个大数据进行连接。所以，无论是搜索还是预订，用户都可以实时准确的实现。
现在，罗军也在思考着途家下一步发展方向。在完成D及D+轮融资后，他决定发力三大业务。
一是正式启动C2C业务。前期的试水后，他考虑将这一业务规模化，进一步扩大房源规模和特色，延展不同产品线。
二是正式启动“途家们”战役。途家希望和非标准住宿行业上下游的公司进行深度合作，围绕这一行业建立起生态系统，共同将这个市场做大做好。近期，途家已尝试参与了长租白领公寓小螺趣租和房地产众筹平台“无忧我房”的投资，未来会继续吸纳更多伙伴进入途家生态圈。
三是进一步拓展海外业务。此前，途家的海外房源主要来自HomeAway。未来半年内，途家将有选择性地在海外目的地设立直属机构，储备房源来满足国内用户的海外度假需求。
然而，C2C业务的扩张应保持怎样的节奏?海外业务该采取何种方式，B2C or C2C? 如何与巨头HomeAway、Airbnb竞争?如果百度很快涉入非标准住宿，途家该如何迎战?如果你是罗军，你会怎么做?
