从上世纪70年代末中国开始发展现代旅游，到21世纪20年代中国成为世界旅游强国，中国旅游经历三个时代：团队观光、散客休闲和自助体验。
在团队观光时代，“游”的主体对象是名山大川和名胜古迹。借着改革开放的东风，不需要营销也可以吸引络绎不绝的外国人和当时国内中高端游客，旅行社里一根电话线、一张游线价目表，以及在报纸上做的小豆腐块广告就能解决问题。但是，这样的旅游产品对于吸引回头客没有优势。这时的旅游景区和旅游目的地其实没有品牌可言，只要有产品，就不愁没钱赚，日常运营也只是简单的按部就班。
目前人们正趋之若鹜的是散客休闲时代。假日政策、国民旅游休闲计划、乡村旅游倍增计划等诸多政策的出台全面撬动区域旅游市场，迅速推进散客旅游向纵深发展。新景点如雨后春笋，老景点在改造升级，游客选择多样，景区竞争加剧，品牌运营开始。景区的分销渠道缤纷呈现，线上线下，立体轰炸。一方面，是景区的“大爆炸”———信息爆炸、媒介爆炸、产品爆炸，另一方面，是旅游者的无所适从，在繁杂信息面前仍然无法作出出游选择。
而自助体验在国内如初露尖角之小荷，虽孱弱尚小，但不可低估。自助体验旅游的发展，将是体现中国作为世界旅游强国的关键指标。
团队观光旅游已不是主流，散客休闲和自助体验如浪袭来。景区品牌建设的重要性日益被重视。
如果按照品牌的基本定义，国内95％以上的景区都有品牌或者已经是品牌。但是，游客出游时，首选品牌有几个？强势品牌又有几个？或者进一步说，周末休闲的首选、国庆长假或者更长假期的度假首选有几个？
世界主题公园领头品牌：迪斯尼。
国内都市生态旅游领头品牌：深圳东部华侨城。
国内热带滨海度假领头品牌：三亚亚龙湾。
乡村休闲旅游领头品牌：成都三圣花乡。
旅游主题地产领头品牌：成都国色天香。
长三角家庭休闲领头品牌：杭州西湖。江南古镇旅游领头品牌：苏州周庄。
这些都是凤毛麟角，其他多数景区的光芒都被屏蔽了。
为什么迪斯尼能成为领头品牌或强势品牌，而国内多数的主题公园不是？因为迪斯尼等等这些强势品牌与旅游者的心智进行了充分沟通，并在第一时间占领了高地。
可喜的是，国内景区的强势品牌正在韬光养晦，或者已在孕育之中。中国要成为世界旅游强国，没有强势品牌的景区支撑恐怕很难做到。那么，面对日趋激烈的市场竞争，景区品牌运营的战略如何架构？
首先，运营聚焦。
将业务重心放到“游”以及与之相关的产业上。景区是一个业态和功能都相对多元复合的综合体。旅游六要素，景区都有涉及。但是其核心，应该是“游”。看看国内景区，有几个敢中气十足地说把“游”做到了极致？景区城市化、地产化、过度商业化的例子实在不胜枚举。一方面是城市化的景区，另一方面是食住行游购娱这些基本功能的缺失。景区不“精”，城市不“诚”。
一个景区，能把“游”以及与之紧密关联的业务做好、做精，就是一个成功的景区。旅游是体验型产品，也是靠人来提供服务的产品，至于对景区型地产的追求，本身也没有错，不过那应该是在把景区这个核心做强以后的事。
西湖的“游”就做得很好，而且还不收门票，因此西湖是滨湖休闲旅游的首选。周庄的过度城市化和商业化，反而把最核心的“游”丢到一边，于是游客有反感了。
能把“游”做好，景区离强势品牌之路也不远了。其次，品牌定位。
让品牌回归原点，强调在顾客的心智中寻找顾客对A级景区与别的在心智中占主导地位的景区认知方面的核心差异化（定位），并以此差异为战略核心，指引景区整合内部资源，抢占定位。
坦率地说，目前国内景区在如何建立品牌方面热情高涨，但对于景区品牌的整个运作流程缺乏系统了解，也缺乏品牌建立以后的品牌维护和品牌管理。
并且，对于景区品牌的核心价值缺少挖掘，要么是体现的元素过多，没有一个核心关键词来占据旅游者的心智，要么是品牌内涵空洞，不来景区是个遗憾，到访后还是个遗憾。这两者都徘徊在游客的选择之外。
在心智时代，景区核心职能是打造能够统领某一类“游”的强势品牌。企业界的定位大师艾·里斯说过一句话：要成为第一，就必须是个专才。景区也是如此，要成为领头品牌，必须先把“游”做专。
而景区品牌定位的关键，是以市场竞争为导向，在旅游者的心智中建立满足某一类出游动机的“游”产品的第一认知。
纠正一个误区：不是一个景区就可以满足所有的市场需求。很多景区在制订营销战略时锁定市场，区域游客、外地游客、长三角珠三角京津唐的游客、海外的游客———目标很宏大，实际不理想。
实际情况是：任何一个景区，都只能满足某一区域某一类游客，而非所有市场的所有需求。尤其是传统的文化型景区。
再次，产品创新。
深圳东部华侨城成功的一个原因是在生态旅游的大背景下把生态理念运用到极致，创新出很多新时代特征下新形态的旅游产品，并且把旅游观光、休闲度假、旅游地产、主题娱乐、康疗养生等这些传统形态的产品做了创新性演绎。
桂林漓江在“桂林山水甲天下”的品牌基础上，创新夜游产品形态，独创“印象·刘三姐”，开景区实景夜游演出之先河，不仅让游客体验到越夜越美丽，越夜越好玩，更取得了经济、社会、文化效益的多丰收。随之而来全国范围内的“印象××”系列怎么样呢？“印象丽江”算比较成功。再继之，杭州“印象西湖”，还有其他景区也想做“印象××”，但震憾力已远不及桂林。
还有很多这样的例子，但都说明一个道理：创新者第一，跟风者顶多是个第二。景区产品的创新需要因地制宜、因时制宜。
迪斯尼为什么是全球主题公园业的NO.1？一方面，在于其完整的品牌运营管理系统，加上立体品牌传播营销和传播，使品牌影响力始终保持领先；另一方面，在产品创新方面，每年将1/3产品淘汰掉，结合游客新需求和科技新发展进行不断创新。
上述例子也说明，景区产品的创新方式不止一种。问题是景区是否把产品创新纳入到整体运营战略的高度。
除了运营聚焦、品牌定位和产品创新，规划设计和建设水平也是景区的战略重点之一。与前三者有所不同的是，规划设计和建设实施是对三大战略的完美执行。
散客休闲和自助体验浪潮袭来，心智时代的景区品牌运营需要战略突破，中国景区运营时代悄然来临。旅游市场的变化呼吁专业的景区运营管理机构。
